Incluso los mejores tienen mucho por hacer: La Competitividad, una carrera de resistencia

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En el marco del segundo ciclo del OBSERVATORIO PYME2020 se han analizado 10 casos de empresas excelentes, las cuales han sido seleccionadas tomando en consideración los criterios siguientes:

• empresas con actividad internacional significativa,
• aquellas que hubiesen accedido al Instrumento Pyme en el marco europeo, y/o
• que hubiera sido reconocida como pyme innovadora.

Durante este segundo ciclo se han identificado 120 prácticas avanzadas de gestión. El número de prácticas identificadas no es un indicador relevante en sí mismo, ya que no es posible señalar que esta recurrencia se deba a un mayor grado de implicación o sensibilización respecto a un tema específico. Pero lo que sí es relevante es analizar la correspondencia entre el nivel de complejidad de la práctica implantada y el nivel competitivo de referencia.

¿De qué estamos hablando? En definitiva, estos datos nos permiten ver en qué medida las prácticas avanzadas implantadas son suficientes para mantener el nivel competitivo de las empresas.

Las conclusiones obtenidas son muy reveladoras, pero todas apoyan el título de este post: La competitividad es una carrera de resistencia.

• La competitividad es un camino muy complejo: las empresas analizadas (recordar que estamos hablando de empresas competitivas) cuentan con importantes prácticas avanzadas de gestión en la mayoría de los factores claves. Pese a ello, el estándar de las empresas competitivas (teniendo en cuenta el tipo de empresa) es aún más elevado, por lo que estas empresas están llamadas a continuar con sus apuestas competitivas, si es que quieren seguir siendo referentes para otras empresas de la región.

• En la mayoría de los factores claves vinculados a los pilares competitivos del Modelo de Transformación Competitiva se observa la capacidad de las empresas para identificar la importancia y trascendencia de abordar estas palancas, pero aun así no han conseguido implantar prácticas avanzadas (sobre todo, aquellas de mayor complejidad) que les ayuden a avanzar decididamente en este camino. Un ejemplo claro de esta situación está relacionado con la gestión estratégica de las personas.

• Y finalmente, las empresas analizadas deben iniciar un camino muy complejo en torno a la gestión proactiva de la FINANCIACIÓN. A pesar de reconocer que las prácticas implantadas en algunos factores clave comienzan a realizarse de manera consciente y con miras a que sean prácticas que vayan adquiriendo complejidad, el nivel de desarrollo actual no es suficiente. Los estándares competitivos en este pilar son muy altos y exigen un nivel de cualificación importante.

En conclusión, una estructura organizativa y un modelo de gestión flexible, así como el mantener un grado de autonomía para la toma de decisiones en torno a la gestión económico-financiera y la colaboración con diversos stakeholders son ingredientes muy atractivos para la competitividad.

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