Internacionalización, etapa pasada. Ahora la competitividad exige más.

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Durante la última década hemos sido testigo de la gran apuesta de muchas organizaciones por abordar mercados internacionales. De igual manera, hemos podido ver numerosos estímulos para enfrentar procesos de esta envergadura, incluyendo una política gubernamental activa en la concesión de ayudas y subvenciones para este fin. 
Sin embrago, y haciendo un balance observamos infinidad de casos de fracaso en torno a la internacionalización. En muchos de ellos se hace referencia a la falta de conexión con otras organizaciones que han abordado procesos similares, con el propósito de comprender las claves de la penetración en mercados específicos. En otros, las importantes inversiones y/o la dificultad para gestionar el choque de culturas se exhiben como las principales razones para explicar el fracaso.
Estar internacionalizado no es sólo exporta o contar con un implantación en un mercado extranjero; comprar, vender, implantarse, invertir….son verbos que denotan acciones vinculadas a la estrategia de internacionalización de las organizaciones. En tal sentido, la gestión de las particularidades en cada uno de los mercados en los que desarrollamos alguna de estas actividades resulta crítico para disfrutar de la recompensa de este esfuerzo. La estrategia de internacionalización de las organizaciones competitivas se caracteriza por la interacción explícita de todas estas acciones y una equilibrada conexión entre los destinos y las vías de acceso: implantaciones comerciales, implantaciones productivas, exportaciones, compras….
No hay atajos, no hay vías simples: si no somos capaces de gestionar individualmente esta complejidad, será necesario abordar alianzas estratégicas de complementariedad para alcanzar este objetivo. Complejo o no, no tenemos elección: el entorno local ya no es suficiente para nosotros.

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