Por un lado, Lancor ha podido compartir inversiones y llegar a acuerdos sobre los plazos de pago de los pedidos con sus clientes (fruto de su estrecha relación de confianza) para que éste pueda seguir desarrollando y mejorando sus productos. Por otro lado, Lancor pertenece a Ner Group y por tanto, participa en Kutxa Ner, un fondo donde los diferentes miembros del grupo pueden apalancarse para financiar diferentes actividades.
ABC ha sido capaz de financiar su crecimiento de los últimos años con sus propios fondos, primando siembre la rentabilidad y la solvencia del negocio. Además, gracias a dicha solvencia, ha podido establecer acuerdos de financiación con proveedores y/o clientes internacionales.
El acceso a formas de financiación no tradicionales como el instrumento PYME y la SGEIC y la aportación en especie del CIC son prácticas que han permitido el lanzamiento del negocio al haber conseguido la financiación necesaria.
La financiación en la creación de la organización, corrió a cargo de una cooperativa de MONDRAGON y MONDRAGON Inversiones -mecanismo de financiación de la Corporación MONDRAGON para el desarrollo de proyectos empresariales en clave de intercooperación- que aportaron el capital inicial. Por tanto, desde el inicio ha habido un partenariado variado en el proyecto, para poco a poco ir dando salida a socios de carácter capitalista e ir adquiriendo porcentaje de propiedad y poder de decisión por parte de los/as trabajadores/as.
Iline en sus primeros años de vida (2007) utiliza la incubadora BicBerrilan (financiación en especie). Además de la aportación al capital de los promotores, obtienen préstamos participativos y también el Fondo de Capital Riesgo de Ekintzaile del Gobierno Vasco introduce capital en la empresa. En el año 2010 salen estos inversores y entran socios privados, quienes actualmente se mantienen.
Desde sus inicios, debida a la gran inversión requerida, Metallied ha hecho uso de fuentes de financiación alternativa, donde desde un principio el capital de la organización estaba compuesta por las dos personas promotoras del negocio, el CEIT, y fondos de capital riesgo. Finalmente, en el año 2011 la multinacional francesa ERASTEEL adquiere el 51% de la organización, pactando la salida de los socios de capital riesgo, así, actualmente el grupo Erasteel ha adquirido el 71% del capital de Metallied.
El acceso de la plantilla a la propiedad de la empresa fue posible gracias al apoyo de Bic Berrilan, el Centro de Empresas e Innovación (CEI) de Gipuzkoa, lo cual permitió a los/as trabajadores/as asumir el control de la compañía y rebautizarla con el nombre de BBD BioPhenix. Además, desde el año 2014 esta empresa forma parte del Grupo Bionaturis, compañía cotizada en el Mercado Alternativo Bursátil (MAB), que se dedica al desarrollo y la producción de medicamentos biológicos para salud humana y animal.
Farsens ha sabido diversificar sus fuentes de financiación complementando las subvenciones públicas para el desarrollo de producto en sus momentos iniciales, con diferentes rondas de financiación. En este sentido, en 2009, Capital Riesgo del País Vasco SGEIC apostó por el proyecto, lo que les permitió avanzar tecnológicamente en el producto, pasando de un producto mínimo viable a un producto tecnológicamente robusto. En 2013, se produce la entrada de Ambar Venture Capital lo que les permite además de desarrollar un portfolio de productos, acceder a clientes de diferentes sectores y madurar como organización.
En 2013 Lancor finalizó su proceso de transformación de Sociedad Limitada a Cooperativa. Actualmente, el 87% de las personas trabajadoras son socias de la cooperativa, gozando así de una participación integral (gestión, resultados y capital). Además, trabajan en equipos autogestionados, donde cada año cada equipo establece sus objetivos alineados con la estrategia de la organización. Las personas trabajadoras se van rotando por diferentes puestos de trabajo y roles, buscando así la empatía sus compañeros/as. Se podría decir que se da una participación real. Por otra parte, las diferentes políticas y prácticas de gestión de personas están alineadas con los retos estratégicos; disponen de sistemas de evaluación 360º, de planes de formación estratégicas, formaciones y despliegues de competencias de liderazgo y la comunicación y transparencia de los indicadores están a disposición de las personas en todo momento. Por último, Lancor desde 2005 ha trabajado constantemente en la creación de contextos para generar un proyecto compartido, buscando la alineación de los objetivos personales con los organizacionales. Las personas trabajadoras están identificadas con el proyecto Lancor.
En 2013 Lancor finalizó su proceso de transformación de Sociedad Limitada a Cooperativa. Actualmente, el 87% de las personas trabajadoras son socias de la cooperativa, gozando así de una participación integral (gestión, resultados y capital). Además, trabajan en equipos autogestionados, donde cada año cada equipo establece sus objetivos alineados con la estrategia de la organización. Las personas trabajadoras se van rotando por diferentes puestos de trabajo y roles, buscando así la empatía sus compañeros/as. Se podría decir que se da una participación real. Por otra parte, las diferentes políticas y prácticas de gestión de personas están alineadas con los retos estratégicos; disponen de sistemas de evaluación 360º, de planes de formación estratégicas, formaciones y despliegues de competencias de liderazgo y la comunicación y transparencia de los indicadores están a disposición de las personas en todo momento. Por último, Lancor desde 2005 ha trabajado constantemente en la creación de contextos para generar un proyecto compartido, buscando la alineación de los objetivos personales con los organizacionales. Las personas trabajadoras están identificadas con el proyecto Lancor