El error de las empresas no competitivas respecto a la participación extranjera en el capital

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Los sectores emergentes se han convertido en un gran atractivo para las empresas que, estando en sectores maduros o con aspiraciones de crecimiento, quieren diversificar su actividad, aprovechando las capacidades que han desarrollado desde su creación. No obstante, entrar en algunos de estos sectores emergentes supone superar importantes barreras de entrada que van más allá de ofrecer un producto, servicio o solución innovadora.
Un ejemplo claro en esta línea está relacionado con el sector salud. En los últimos años, este sector (aún en proceso de definición) ha atrapado las miradas de muchas empresas, entre otras cuestiones porque los ratios de rentabilidad son bastante más elevados que en otros sectores. También sería destacable la incursión en nichos de mercado de alto valor añadido en sectores más tradicionales como podría ser el caso del sector metal.
En estos sectores intensivos en capital, la gestión estratégica de la participación extranjera en el capital, como fuente para la sostenibilidad del negocio, se presenta como una práctica habitual en empresas competitivas.
Claro está, que la atracción de este capital extranjero exige definir una propuesta de valor verdaderamente diferencial como núcleo del modelo de negocio. La apertura a la participación de capital extranjero podría ser una respuesta competitiva para el sostenimiento del proyecto empresarial, de forma tal que se puedan abordar adecuadamente las necesidades de financiación exigidas para avanzar en las fases de industrialización del producto, servicio o solución; y alcanzar los mercados objetivos capaces de garantizar la sostenibilidad del modelo (mercados con altas barreras a la entrada de nuevos competidores).
Esta práctica abre un camino interesante para configurar alianzas estratégicas con socios extranjeros pertenecientes a la cadena de valor e integrar la oferta dentro de un proceso productivo más complejo que tenga como resultado una solución integral para un cliente sofisticado.
En conclusión, una estructura organizativa y un modelo de gestión flexible, así como el mantener un grado de autonomía para la toma de decisiones en este proceso de apertura son ingredientes muy atractivos para la competitividad.

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